大家都很忙：谁有时间去转型？云企业战略博客

如何在繁忙中找到转型的时间？

重点摘要

在当今竞争激烈的商业环境中，企业面临转型的必要性，但员工日常工作繁忙，难以抽出时间进行变革。这篇文章探讨如何将转型融入公司日常运作，而非将其视为一个有明确起讫的专案，从而达成企业持续发展的目标。

如今，很多公司都意识到需要进行转型以应对未来挑战。如果不进行转型，就会面临来自扰动性竞争者的威胁，或无法满足客户需求。然而，企业却发现因为员工忙于日常工作，无法开始进行转型。转型需要努力，并且涉及一系列的过程变更，而这些变更往往又必须在现有业务运行的基础上进行类似于“边骑自行车边换轮胎”的难题。在所有人都忙于同样的流程时，谁来负责转型的工作学习新技能、准备新的云环境、变更业务流程、重组企业、或任何其他需要完成的任务？

事实是：你的员工已经很忙了。他们有全职工作，并不会在那里等待新的任务。如果他们真的有这样的时间，你可能不会那么多工资支出。如果仅仅通过新增员工来进行转型，那并不能称之为转型，这更像是创建一个新公司或业务单位。转型意味著对现有事物的变更。

因此，企业必须找到方法，将转型纳入公司的日常工作中。这可能听起来有些奇怪，因为我们通常把转型视为一个有清晰开始和结束的专案。事实上，数位转型是一个对企业运作方式的变更，而实现这一变更的最佳方法就是直接 改变企业的运作方式。这是一种对日常活动和思维方式的变革。

当然，这个过程中涉及到一些重大技术举措例如，转向云端，但这些举措的目的在于改变公司的工作方式。这些变革应该是从日常工作开始推进的，二者是相辅相成的。我发现 Gojko Adzic 的影响力地图这一框架非常有用。我们从商业目标出发，绘制出哪些行为变更能帮助实现该目标，然后再思考哪些技术变更将支持这些行为变更。

如果你为转型制定了一个详细的五年计划，却将其与日常活动割裂开来，那只会使问题变得更加复杂。你会花费几年时间为获取所有人的批准，结果却是没有人有空去执行它。

我承认，我在此提出的问题或许显得略有不切实际。我一开始假设你已经决定转型对公司未来至关重要，否则公司将面临无法满足客户需求或被新竞争者打败的风险。显然，公司的生存问题已经达到了最高优先级，所以它必须排在首位尽管我曾在之前的文章中提到过设置优先级的问题。那么，你就得放弃一些其他的事情了。

不过，这正是我从企业领导者那里听到的事情；作为一位企业领导者，我完全理解他们的立场。

如何找到转型的时间

那么，是否可以逆向思考问题呢？与其从构建新技术入手，来改变员工的工作方式，不如改变员工 想要 工作的方式，并利用这一变化来推动对技术的改进。以下是一些实现这一目标的建议。

首先，你必须表明对转型的承诺。仅仅告诉员工转型重要、制定计划或制作幻灯片是不够的。信息必须明确：转型不是在有空时可以参与的额外工作，而是当前的重中之重这或许是个冗语？：这是公司 正在进行的 工作，而不是仅仅是规划。领导者必须愿意做出权衡，以确保它的实现。

一位AWS客户的高层告诉我，他创建了一个知识分享社群来推动公司的转型，包括每周举办的最佳实践交流会议。他将会议安排在每周五下午，这让我感到有些奇怪。这或许是一个小细节，但却表明领导层并未把这视为至关重要的事情。若能选择在星期一的高峰时段举行会议，说明如何在即将到来的一周中使用新知识，将更能表现其重要性。而且，如果“知识分享”会议真的有帮助，为了强力推动转型，你需要的是更多的“行动”而不仅仅是知识分享。

接下来，你必须改变激励和角色定义。由于转型的目标是行为变更即新的工作和思维方式，因此通过激励新的行为并利用其推动技术变更，是推进转型的最佳途径。如果激励不发生变化，员工仍然会继续按照他们以往的方式工作。我所指的未必是经济激励，也只是改变员工对其角色的任务或成功的定义。在新的激励体系下，“只是做好本职工作”将导致失败。要成功，他们需要与转型愿景保持一致。

员工必须清楚地了解转型的方向。对转型后的企业新状态及其不同之处的愿景至关重要这不是一张详细的路线图，而是重要的未来状态如何更好地实现商业目标或组织使命的明确描述。这一愿景不能模糊不清或泛泛而谈，而必须在员工心中勾勒出清晰的目标及其重要性。记住，我们的目标是让每个人在日常活动中为转型愿景而努力，而不是作为一个侧面项目。

实际上，即使称之为“转型”，也会让人感觉这是个独立且十分庞大的专案。然而，谁会有时间来处理这件事？在没有详细路线图的情况下，推进重大承诺似乎显得不负责任。但真正的承诺应该是对愿景的支持，而非实施细节。

与其制定长期的计划，不如将大型转型努力转化为一系列商业目标，其总和即是转型愿景。举例来说，第一个目标可能是将公司运营成本结构缩减20。第二个目标可能是推出某一业务线扩展。第三个目标可能是在操作中建立韧性，以便能够应对疫情和勒索病毒攻击。这些目标具体且更容易融入企业的日常活动。

你可能会担心，将事情细分为单独目标会导致转型的分化，从而产生不够周全的技术架构但如果保持一定的艺术性，这并非如此。高级愿景将引领整个过程，架构则可以不断调整和完善。

在美国移民局的工作经历中，我参与了大规模的转型专案。我们的初始错误是将其视为一个整体的努力，旨在将所有的纸质流程数位化。更好的做法是澄清可实现的业务结果。我们知道，我们希望减少部门之间的纸张流动，这让我们能够优先解决流动纸张最多的部分。我们知道，我们想要更好地检测欺诈性申请者；这样的清晰性让我们得以专注于最易出现欺诈的移民福利类型，其他目标也如此。通过这种清晰度，我们将转型与日常活动紧密结合，而不是作为一个边缘专案去建立技术基础设施。

首席信息官们经常问我，如何在已有的商业功能需求下找到时间去弥补旧系统的技术债务。停止所有新开发以全力去现代化系统并不可行，因为公司不会停滞多年。相反，我通常建议在继续进行新开发工作的同时，对交付工作的质量提出非常高的标准，包括确保其安全、具有韧性、可维护以及允许自动化部署与测试。要达到这些标准，对于旧系统的工作需要解决技术债务但仅限于支持开发新功能的部分。因此，转型的工作便成为了日常工作的组成部分。

其他考量事项

虽然为员工划出培训时间很重要，但这不能成为培养新技能的唯一策略。你无法在员工具备所有正确技能后才能开始转型；技术人员学习最佳的方式是通过实践操作以及与其他技术人员的合作来交付工作。应看待新技能为转型的一个产出，而非前提条件。

不少组织会任命一位转型负责人，我们在AWS称之为“单线艺术家”。在领导位置上完全专注于转型的人选可能会带来强大的影响力。但如果这位负责人没有直接管理参与转型的员工的权限，那仍然会产生问题。员工如何能找到时间投入到转型活动中？且考虑到转型需要变革员工的职能，这位转型负责人又如何推动这一变化？

拥有一位单线艺术家并非坏主意，但必须与组织领导层的承诺结合，使得忙碌的员工也能成为这一努力的一部分。仅仅宣示转型的重要性，不论是透过任命一位高层负责人来指导，也并不够。承诺意味著将转型融入每个人的日常活动和激励体系中。

通过激励新行为进行转型或许听起来缓慢，但如果坚定不移地推进，实际上并不会慢于等待员工拥有空闲时间。

后向与前向工作

如果转型距离日常活动太遥远，就无法找到转型的时间。要使之成为日常活动的一部分，在进化技术的同时改变行为。员工将花时间完成他们被指派的目标无论是什么，只要是他们被激励去做的或告诉他们将被评估的。如果不改变他们的激励，就不会有转型。另一方面，若能激励他们进行你期望的新行为，将会使他们积极参与 推进 转型。有时我们的思路颠倒了！

标签 商业价值、云转型、文化变革、文化、数位转型、技能

Mark Schwartz

Mark Schwartz 是亚马逊网络服务公司的企业策略专家，也是多本书籍的作者，包括《商业价值的艺术》和《在快速变革时代的IT领导力》。在加入AWS之前，他曾担任美国公民及移民服务局的CIO隶属于国土安全部，也是Intrax公司的CIO及Auctiva的首席执行官。他拥有沃顿商学院的MBA学位，耶鲁大学的计算机科学学士学位和哲学硕士学位。

以上就是这篇文章的重点与观点，希望能对忙碌中的你在企业转型方面带来一些启示！