从他人身上汲取灵感：在DB Systel的转型第一部分 云企业战略博客

DB Systel的转型灵感：第一部分

重要观点

在这篇文章中，我们将探讨DB Systel如何在领导力、持续性和正确心态的推动下，将自己从传统层级组织转型为敏捷自组织的团队，成功提升了运营效率并促进了数位化进程。关键在于不断反思与学习，这不仅帮助DB Systel超越了自我期望，也为其他公司提供了启示。

选择一个组织进行转型，让它变得现代、敏捷并自我组织。你会选择一家当今最大的交通运输公司之一吗？这是一家德国国有的、已有150年历史的铁路公司，而且内部有著复杂的工作委员会。或许不太可能，但DB Systel，德国铁路的一部分，向我们展示了只要有适当的领导力、坚持和心态，任何组织均能成功转型。我记得曾听过DB Systel前CEO Christa Koenen在AWS会议上分享不仅是他们转型的成功，还有过程中的错误，这是对于转型真实性的深刻认识。

在这篇博客的第一部分，深度参与这次转型的Ren Schneider和Andrea Sturm将分享DB Systel如何从传统的层级结构转型为自组织的团队，这使他们在效率和成本效益等方面变得更快且更具竞争力，减少了很多困扰许多公司的官僚负担。DB Systel现在每年增加20的收入，并且持续寻找进一步改进的方式。这种方法使DB Systel能够比预期提前18个月完成AWS云端迁移，成为推动数位化的重要角色，而不是传统的IT服务提供商。这让我受到启发希望也能激励到你。

德国铁路集团庞大，负责基本的铁路运营和物流，经营德国最大的汽车租赁公司和财产投资组合的酒店，并参与工程和重工业。几乎做的事情包括银行业！拥有超过320000名员工，它是欧洲最大且最复杂的企业之一。

像许多组织一样，德国铁路多年来一直专注于数位化业务，以应对灵活性、速度和不断变化的客户行为的需求。然而，由于现有运作的成本压力以及对新技术和创新的需求，这是个困难的任务。DB Systel是大约800家子公司中的一员，为集团提供专业技能，充当云端整合者、促进者和数位化的推进者。

在旅程的初期，我们迅速意识到，仅仅是将书面规范转化为整合的新服务是无法满足需求的。需要更根本的变革以适应市场和客户所需的快速变化，让DB Systel成为一个促进者，而不是一个畏首畏尾的障碍。传统的泰勒主义命令与控制的组织结构必须改变。

尽管转型从未完成，但我们今天所进化的状态已经超出我们的预期。这是我们如何实现这一点的故事。虽然细节中的魔鬼，但我们希望能启发你们组织自我改进的旅程。看到潜力高昂的组织被释放出来是令人兴奋的。

我们的挑战

尽管采用了像云计算这样的创新服务来快速促进转型，但我们自身的组织结构和支持流程却在多年来导致我们与需求脱节。例如，AWS推出的新云端服务，客户几下点击就能获得的服务，对我们来说则需要几个月的时间来启用，这都是由于协调工作的需求。组织的复杂性、部门自利和繁琐的决策过程更是加剧了这一困境。最终，客户出于无奈，经常自行购买和整合这些服务。

新产品的情况更糟，需要长时间和复杂的项目。来自不同部门的专业人员组成的项目团队通常需要30人，随之而来的就是更多的协调会议和讨论。成本上升，令客户的业务案例面临潜在的失败。

此外，在开放职位数量不断增加的情况下，我们在招聘员工方面也面临挑战。科技行业的低失业率以及我们作为一个陈旧的IT服务供应商的声誉，令我们对求职者来说吸引力大大下降。

我们现在在哪里？

在过去的七年中，我们已经超越了自身的期望。如今许多正面发展已经显现，它们使DB Systel受益，进一步强调了灵活变革的必要性。

敏捷的工作方式提升了生产力。我们保持著不断快速的节奏，提高了透明度，每个人的角色也更加明晰。我们将工作分解为临界时间周期，使我们专注于行动，从而防止了分析瘫痪。

员工满意度有所提高，这让我们感到意外，因为工作方式变化颇多。很快便发现，员工们体会到这些变革使工作变得更轻松、有趣。在不需管理层协调的情况下，有权做出决策的能力令人感到解放！员工流失率减少了。讨论的焦点从担忧或挑战转向了问题的解决，而不是在真正需要解决时才进行。

所有这些的结果之一是，如今DB Systel已是德国领先的企业云端整合商，在德国企业中走在前列，超出其他企业18个月，并有超过550支团队持续发展自己的业务，涵盖IT及更广泛的领域。

打下基础

在转型之初，我们对新工作世界的旅程前提进行了深入思考。我们并不确定这趟旅程的展开以及最终状态会是什么样子。我们通过建立一个不断自我反思和批判的系统来处理此事，将外部观点作为受欢迎的输入，而非攻击。

如果没有高层管理的承诺，我们将会失败。这不仅仅是支持。高层的主动参与帮助塑造了改变，并以身作则展现了领导力，主动解决问题。这与明确的愿景相辅相成：以自我组织、敏捷的方式推进DB集团。我们已经在云计算上实现了这一正面成果。只有改变决策和沟通过程，才能释放技术的真正潜力。如果推动技术变革只需按一下按钮，但却需要三周的时间来决定是否按下，那我们存在问题。

同样重要的成功因素是员工代表的参与。共同的愿景使我们能够就转型谈判达成一份共识的工作协议，这份协定如同一份生活文件，根据经验和学习不断演变。

除了这些先决条件外，我们还定义了一系列原则，以确保在变革过程中的稳定。其中一个核心原则是形成多功能、敏捷的团队，每支团队最多由九名成员组成，自行决定如何结构。我们借鉴了道格拉斯麦格雷戈1960年代的XY理论，承认人与生俱来的渴望是追求意义和拥有的，而非控制。鼓励使用假设来测试决策，并快速持续地学习，以减少不必要的工作和风险。我们分析了110个典型的管理任务，包括假期规划、薪资管理和预算控制，将这些分配给团队中的个人或团队本身。这创造了更大的团队责任感与愿意承担更多的责任。每个团队都负责其业务的端到端，包括成本、盈利性和持续发展其团队成员的能力。

在此过程中，我们意识到传统的管理结构将变得多余，但这也增加了团队需要完成的工作，从而加大了需要通过相应结构来支持其日常工作的需求。这些结构基于服务型领导，以确保责任不被从团队中剥夺。中层管理的概念变得不再必要。

第二个原则是遵循适当的业务节奏。每个工作周期都会影响到下一个。回顾会议将识别所需的变化，以确保目的、附加值和可测量的接受标准的清晰性。与以往的流程不同，这些回顾会议Holistically关注技术、人员、流程和关系。在成熟的团队中，他们已经进行了多年的每周回顾，因此花费了更多时间在关系而不是技术主题上，包括在日常节奏中吸引支持团队和客户。

关于如何确保DB Systel的战略方向以及团队独立工作之间的关系很快浮出水面。这里的原则是“什么”和“如何”的分离。领导层设定战略目标，通过支持结构来分配给团队，将战略转化为业务目标。这些目标仅定义“需要实现什么”，而“如何实现目标”的责任则由团队承担。

开始动手

我们以“开始就是痛苦！”为原则开始了转型。这种痛苦是因为DB Systel被视为数位化的障碍，而不是推动者。我们建立了一个跨学科的转型团队，该团队基于敏捷原则成立，负责制定基于持续学习的指导方针。我们当时并未意识到，这场变革将在过程中影响几乎所有方面。

我们的目标是什么？简而言之，就是在面对持续变化的同时，最大化客户收益，并通过快速迭代、快速反馈和高度透明度来预测变化。我们根本希望能被视为业务的重要贡献者。

新成立的敏捷团队迅速取得成效。在云环境下，能更有效、灵活且具成本效益地满足客户需求。成功促使了更多的自组织敏捷团队成立，几乎所有都是内部资源支持。现有业务和新业务逐步向各团队过渡。调查发现员工希望参与这种新的工作方式，而不仅仅是被说服这一想法，这是变革管理中一个重要的元素。

我们新的工作方式不仅解放和激励了商业伙伴，也使团队成员感到振奋，展现了DB Systel的潜力。

标签

变革管理、文化转变、文化、组织结构、组织敏捷性

Phil LeBrun

Phil LeBrun是亚马逊网络服务(AWS)的企业战略家和传道者。在这个角色中，Phil与企业高管合作，分享云计算如何帮助他们提高速度和敏捷性，并将更多资源投入客户手中。在加入AWS之前，Phil在麦当劳公司担任多个高级技术领导职位。Phil拥有电子和电气工程的学士学位、工商管理硕士学位和系统思维硕士学位。